Der IT-Leiter eines Schweizer Konzerns, ein Mann mit Weitsicht und Visionen, wusste auch um seine Schwächen: Er empfand Details, auch wenn sie für den Erfolg wichtig waren, als lästigen Kleinkram, und neigte dazu, wichtige Regeln situativ verletzen zu lassen, wenn er sich damit zusätzliche Unterstützung sichern konnte. Der Konzernleiter schätzte seinen IT-Leiter, bemängelte aber die zu lange Umsetzungsdauer der IT-Projekte und dabei die häufige Notwendigkeit von grossen Nachbesserungen, und er bestand jeweils auf einem IT-Aufwandbudget, das die strategische Wichtigkeit der IT für das Kerngeschäft nicht widerspiegelte. Letzteres verunsicherte den IT-Leiter persönlich. Der IT-Leiter mandatierte Kertész, ihn mit dem Ziel zu coachen, dass die IT-Projekte termingerecht abgewickelt werden konnten und dass IT-Aufwandbudgets bewilligt würden, die nicht mehr durch ihre Knappheit zu nicht ausreichendem Ressourceneinsatz in den Projekten zwangen.

In Kertész’ Coaching des IT-Leiters wurden (1) die Konfliktfelder in der Organisation des IT-Bereiches und der IT-Projekte und (2) das Spannungsfeld Einzelentscheide/Regelentscheide thematisiert sowie (3) Vorgehensalternativen in Führung, Kommunikation, Verhandlungstechnik und Arbeitsorganisation entwickelt. Der IT-Leiter diskutierte die Themen auch mit seinen Abteilungsleitern. Es entstand ein einfaches, die IT-Projekte standardisierendes Regelwerk für die Projektorganisation. Als wirkungsvollstes Element erwies sich die bis dahin aus Gründen des vermeintlichen Zeitgewinns oft verletzte Regel, wonach eine neue Projektphase erst begonnen werden kann, wenn die vorangegangene erfolgreich abgeschlossen war. Der Konzernleiter gewährte Zug um Zug mit der sich laufend verbessernden Einhaltung von Terminen und Budgets eine schrittweise Erhöhung des IT-Aufwandbudgets.

Das Coaching bestand aus vertraulichen Gesprächen über drei Jahre hin, zuerst zweimal und dann regelmässig einmal im Monat, gelegentlich auch in Form eines Business Lunch‘. Die behandelten Themen und die gewonnen Erkenntnisse wurden jeweils schriftlich festgehalten. Der IT-Leiter mandatierte Kertész auch mit dem Coaching einzelner seiner Abteilungsleiter.

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