Die Funktion des Leiters Merchandising ist gleich hinter der des Konzernleiters die wichtigste Stelle in einem grossen Schweizer Detailhandelskonzern. Der Mann, der neu in diese Funktion berufen worden war, war innerhalb des Konzerns Stufe um Stufe gestiegen. Dies dank seinem unermüdlichen Engagement, seiner steten Bereitschaft, die Ärmel dort hochzukrempeln, wo immer es nötig war, seiner konsequenten und klaren Vorgehensweise, seiner Fähigkeit, rasch um sich herum ein dem Erfolg verschriebenes Team zu bilden, das Spass an der Arbeit hatte und den daraus entstehenden hervorragenden Resultaten in seinem jeweiligen Verantwortungsbereich. Er kannte den Markt und den Konzern wie kaum ein anderer. Für seine neue Funktion empfand er aber seine kaufmännische Ausbildung weniger geeignet, als es eine akademische gewesen wäre. Um dieser denkbaren Schwäche zu begegnen, mandatierte er Kertész, ihn mit Schwergewicht im Bereich der betriebswirtschaftlichen Theorie zu coachen und ihm ein Gesprächs– und Sparringpartner zu sein.

In Kertész’ Coaching des Leiters Merchandising wurden (1) die Konfliktfelder in der Struktur– und der Prozess-Organisation des Unternehmens thematisiert, (2) die das Konsumverhalten antizipierenden, notwendigen laufenden Veränderungen des Sortimentes, des Marketing-Mixes, der Produktpräsentation und der Verkaufsflächenplanung diskutiert sowie (3) Fragen der Führung, der Projektorganisation, der Kommunikation und der Verhandlungstechnik erörtert. Gelegentlich empfand der Leiter Merchandising die Diskussion als ungewohnt, weil der Coach jeweils darauf bestand, dass der Leiter Merchandising nicht nur aus seiner Erfahrung heraus das Richtige entschied, sondern auch die theoretische Basis und damit die Regeln für seine Entscheidungen lieferte, sodass seine Mitarbeiter in analogen Fällen im gleichen Sinne selbst entscheiden konnten. Erfolgsentscheidend war die Entwicklung einer Kultur, in der (1) das vorhandene KnowHow und die Kreativität der Mitarbeiter aller Stufen  genutzt, (2) bei allen Fragen die jeweiligen Chancen und Risiken aus allen Blickwinkeln untersucht und möglichst viele realistische Handlungsalternativen auf der Grundlage der festgelegten Standards entwickelt und (3) nach einem Entscheid alle Kräfte auf die Umsetzung bzw. den Pilotversuch der gewählten Alternative fokussiert wurden.

Das Coaching bestand aus vertraulichen Gesprächen über drei Jahre hin, zuerst zweimal und dann regelmässig einmal im Monat, gelegentlich auch in Form eines Business Lunch’. Die behandelten Themen und die gewonnen Erkenntnisse wurden jeweils schriftlich festgehalten. Der Leiter Merchandising, der dann seine akademische Ausbildung an einer amerikanischen Eliteuniversität nachholte, mandatierte Kertész auch mit dem Coaching einzelner seiner Abteilungsleiter.

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