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FALLBEISPIEL (1) PROJEKTLEITUNG

Ein alteingesessenes Familienunternehmen mittlerer Grösse der verarbeitenden Industrie, wurde von zwei Brüdern geführt und beanspruchte über die Jahre laufend grössere Bankkredite, um die Verluste und den wachsenden Lagerbestand zu finanzieren. Als die Liegenschaften nicht mehr zur Sicherung der Kredite ausreichten, kündigte die Bank alle Kredite. Sie erklärte sich aber bereit, mit einer neuen Unternehmensleitung und auf Grund eines von ihr zu genehmigenden Business Plans neue Kreditverträge auszuarbeiten, die allerdings jährliche Kreditkürzungen vorsehen sollten. Die beiden Brüder zogen sich daraufhin aus dem Unternehmen zurück, übertrugen die Geschäftsführung ihren drei im Betrieb mitarbeitenden Söhnen und mandatierten Kertész, die Bankbeziehung in Ordnung zu bringen, das Unternehmen zu sanieren und den noch unerfahrenen Söhnen Führungspositionen im Unternehmen zu ermöglichen.

Unter Kertész’ Projektleitung wurden in Umsetzung eines erarbeiteten Business Plans (1) auch Nicht-Familienmitglieder auf Grund ihrer Kompetenzen in die Geschäftsleitung berufen, (2) wurde das Organigramm verflacht, (3) wurden die Prozesse standardisiert und vereinfacht, (4) wurde das Sortiment gestrafft, aber den Kunden über einen Produktkonfigurator die Vielfalt der verbliebenen Möglichkeiten transparent gemacht, (5)wurden neue, marktgängige und den bestehenden Produktionsanlagen angepasste Produkte entwickelt, (6) wurde eine Produktionsplanung durchgesetzt und damit der Lagerbestand an Roh- und Halbfabrikaten abgebaut und (7) wurde der Wareneinkauf über durch die Standardisierung ermöglichte grössere Mengen und die Einhaltung der mit den Lieferanten vereinbarten Zahlungstermine verbilligt. Da bis zur Einführung der neuen Produkte keine massgeblichen Umsatzsteigerungen denkbar waren und die Liquidität bis dahin bei weitem nicht ausreichte, und auch niemand bereit war, zusätzliches Geld in die Firma einzuschiessen, musste zum Überleben des Unternehmens der Mitarbeiterbestand um einen Drittel gekürzt werden. Dies war Dank den durch die getroffenen Massnahmen erzielten Effizienzsteigerungen ohne Leistungseinbussen möglich. Die Liquidität verbesserte sich damit rasch, wurde aber von der Bank über die vereinbarten Kreditkürzungen laufend wieder abgeschöpft.

Kertész übte das Mandat über die Leitung der wöchentlichen Geschäftsleitungsbesprechung und über Gespräche mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten aus, die je nach Projektphase zusätzlich ein bis zwei Halbtage je Woche in Anspruch nahmen. Erfolgsentscheidend war  die Durchsetzung einer Unternehmenskultur, die sich (1) konsequent und ohne situative Ausnahmen von den vereinbarten Regeln an den Bedürfnissen des Marktes und der eigenen Leistungsfähigkeit orientierte, die (2) von Verbindlichkeit nach aussen und innen geprägt war und die (3) jeden erkannten Fehler als Chance zur Verbesserung, Vereinfachung und Standardisierung nutzte. Nach drei Jahren fühlte sich die neue Eignergeneration sicher genug, das Unternehmen auch ohne externe Hilfe zu leiten.

Fallbeispiel

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