Ein Schweizer Unternehmen der chemischen Industrie mit hervorragendem Ertragsausweis wurde von einem kleinen, weltweit tätigen Technologie-Konzern mit Sitz in den USA erworben. Bald stellte sich aber heraus, dass der in der Schweiz betriebene Lageraufbau nicht wie angenommen mit Produkten erfolgt war, die auf eine immer grössere Nachfrage im Markt stossen, sondern im Gegenteil mit Produkten, die von der technologischen Entwicklung bereits überholt waren und abgeschrieben werden mussten. Das amerikanische Management nahm die Schliessung der Schweizer Firma in Aussicht, nachdem ihr der die neue Situation berücksichtigende Business Plan des neu eingesetzten Schweizer Geschäftsführers nicht die hinreichende Sicherheit für eine erfolgreiche Sanierung gab. Der Schweizer Geschäftsführer mandatierte Kertész, mit ihm gemeinsam einen die Konzernleitung überzeugenden Business Plan auszuarbeiten, der den Fortbestand des Schweizer Unternehmens beinhaltete, und die Umsetzung dieses Plans zu begleiten.

Der neue Business Plan sah (1) die Entwicklung und Besetzung zweier neuer Marktnischen mit hochwertigen Produkten und raschen Erneuerungszyklen vor, (2) die Erringung der Marktführerschaft im technischen Kundensupport, (3) die massive Reduktion des Mitarbeiterbestandes vor allem bei den administrativen Stellen bei gleichzeitiger Neueinstellung von Spezialisten für durch die bestehenden Mitarbeiter nicht abgedeckten Teile der neuen Produkt-Nischen und des Supports, sowie (4) die Vereinfachung der Prozesse und Strukturen des Unternehmens. Der Business Plan bestand aus einem einzigen Blatt und Anhängen. Darin waren die zu erwartenden Resultate des Projektes konsequent aus den im Projekt vorgesehenen Massnahmen auf der Basis nachvollziehbarer, konservativer Annahmen abgeleitet worden. Der Konzernleiter akzeptierte den Business Plan, unter anderem auch, weil die verbleibenden Mitarbeiter ihr Engagement durch ihren Verzicht auf den 13. Monatslohn manifestierten.

Kertész übte das Mandat in der Phase der Erarbeitung des Business Plans durch eine volle Präsenz am Sitz der Schweizer Firma aus, während der er die Erfahrungen aus anderen Unternehmen und deren Best Practices einbrachte, das KnowHow der eigenen Mitarbeiter im Detail einholte und ihnen Selbstvertrauen und Vertrauen in die Führung durch den Geschäftsführer und den Konzernleiter vermittelte. In der Umsetzungsphase benötigte es zuerst zwei halbtägige Besprechungen je Monat mit dem Geschäftsführer und später noch jeweils eine, bei denen die Fortschritte und erforderlichen Korrekturmassnahmen erörtert und festgehalten wurden. Erfolgsentscheidend war (1) die Fokussierung auf vom Markt zunehmend nachgefragte Produkte und Dienstleistungen und (2) die Bildung eines eingeschworenen Teams durch die gesamte Belegschaft. Sobald wieder Gewinne erzielt wurden, wurde auch der 13. Monatslohn wieder ausbezahlt, und als die Gewinne so gross wurden, wie sie in den Büchern gestanden haben, die zum Erwerb durch die Amerikaner geführt hatten, wurden auch die nicht ausbezahlten 13. Monatslöhne nachbezahlt. Kertész verblieb während mehrer Jahre im Verwaltungsrat der Schweizer Firma und führte zudem Mandate des Konzernleiters in anderen Firmen des Konzerns aus.

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