Eine der grossen internationalen Revisions– und Beratungsgesellschaften betrieb in ihrer Schweizer Niederlassung einen Bereich Engineering & Outsourcing. Nachdem der Bereich zunächst rasch gewachsen war, stagnierte der Umsatz seit einigen Jahren. Zudem hatte er ein Klumpenrisiko, indem mit dem grössten Kunden allein mehr als die Hälfte des Bereichumsatzes erwirtschaftet wurde. Ein Grossteil der anderen, kleinen Mandate konnte nicht profitabel betrieben werden, wobei diese Mandate viele unterschiedliche Produkte umfassten.

Der Bereichsleiter plante mit seinen Abteilungsleitern eine zweitägige Klausurtagung, an der, ausgehend von einer vorhandenen, anerkannten und präzisen Analyse des bestehenden Zustandes des Bereiches, alternative Pläne zur Neulancierung des Bereiches entwickelt und die beste Alternative ermittelt werden sollte. Damit der Bereichsleiter sich als Teammitglied in die kreative Diskussion hineinbegeben konnte, wurde Kertész mit der Moderation der Tagung beauftragt.

Der Bereichsleiter und Kertész planten den Ablauf der Tagung auf Grund von Erfahrungen mit vergleichbaren Aufgabenstellungen. In einer ersten Phase präsentierte jeder Tagungsteilnehmer seine vorbereitete aus dem Gesichtswinkel seines Verantwortungsbereiches entwickelte Alternative einerseits für die Akquisition und anderseits für die Leistungsabwicklung des Gesamtbereichs. Danach wurden die präsentierten Ideen von den Teilnehmern in einer sachorientierten Weise detailliert hinterfragt und die zielführenden Ideen zu Optionen formuliert und zu Gesamtalternativen zusammengefasst. Diese Alternativen wurden im Rahmen von detaillierten Prüfungen weiter verfeinert und mit Aufwand-/Ertragschätzungen in drei Szenarien (Best Case, Plan Case, Worst Case) ausgearbeitet. In der letzten Phase schliesslich wurden die Alternativen in Abwägung von Chancen und Risken gegeneinander bewertet, wobei die Bewertung zu weiteren Verbesserungen der Alternativen und zu einer Reduktion ihrer Zahl führte. Allen Alternativen gemeinsam war (1) die stärkere Nutzung der Revisionsmandate für die Akquisition und (2) die Installierung eines Mandatsleiters als alleiniger Ansprechpartner eines Kunden in der Leistungsabwicklung.

Die als beste ermittelte Alternative wurde der Schweizer Geschäftsleitung präsentiert und von ihr angenommen.

 

FALLBEISPIEL (8)

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